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  中国二重破产“重生” 沱牌舍得“混改”成功

  每经记者 余蕊均 谢振宇 每经编辑 文多

  中国二重的破产重整之路,给出了两个可借鉴的模式,其中尤以化解债务危机为最,还被最高人民法院评价为:这一破产重整案,“积极探索实践庭外重组向司法重整转换,为陷入困境但有再生可能的大型国有企业司法重整提供了可复制的范例。”

  而沱牌舍得的改革,则以引入了战略资本盘活存量资产,回答了各地各企都在探索的一个答案:“混改”可以该怎么改。

  ●国企改革突破难点:一条可复制的“重生”之路

  从经营业绩来看,中国二重的向好态势仍在延续。今年一季度,中国二重实现新增订货近25亿元。一位进厂已近30年的“老二重人”表示,如今最大的期望,就是“像现在这样忙碌下去”。

  的确,现在再走进加工车间,可以明显感到“嗡嗡声”比往日更甚。二重重生,此言非虚。

  作为我国重大技术装备制造骨干企业,中国二重曾收获无数荣誉。但自2011年起,中国二重连续亏损,到2014年末负债总额超过248亿元、资产负债率高达133.7%。旗下二重重装(400062)不得不退出A股市场。

  濒临生死边缘,2013年7月,经国务院批准,中国机械工业集团有限公司(以下简称国机集团)与中国二重实施联合重组,提出“三年扭亏脱困”。

  对二重而言,要做大做强,当务之急便是化解债务危机。

  经过近10个月、40多次磋商谈判,在国务院国资委、银监会、四川省政府多次组织协调下,国机集团、中国二重与金融债权人委员会针对金融普通债务达成了“以股抵债+现金偿还+保留债务”的综合偿债方式,最终让中国二重的资产负债率降到了90%左右。

  最高人民法院评价称,这一破产重整案“积极探索实践庭外重组向司法重整转换,为陷入困境但有再生可能的大型国有企业司法重整提供了可复制的范例。”

  通过法制化方式“止血”的同时,通过借力国机集团的优势资源,二重也在不断增强自身的“造血”能力。

  记者注意到,中国二重在其官网表示,重组后,将依托国机集团28所国家级研究院所和70多家海外服务机构,遍布140多个国家和地区的国际市场营销网络。

  二重的脱困,实际也是四川此轮国企改革大幕之下改革重点突破难点的案例之一。

  “国资国企改革突破难点。”四川省委改革办相关负责人表示,四川国企改革采取“一企一策”推进国企重组整合和改革脱困,二重、攀钢、化工控股、川煤等困难企业实现扭亏。

  “不是随便重组,是同行业的整合。”针对中国二重的“重生”,西南财经大学教授、博士生导师霍伟东向《每日经济新闻》新闻记者表示,二重和国机集团优势互补,国机有市场拓展的能力和优势,有国际化优势、有技术研发优势,二重有深厚的配套制造能力。

  ●构建现代企业制度:一场围绕“人”的改革

  作为三线建设时期的重点项目,从1958年落子四川,中国二重明年就将步入“花甲之年”,无论是开发新产品进军新兴市场,还是转向集制造、科研、贸易等为一身的整体供应商,对于新二重来说,一个新的生命周期才刚开始。

  为重获新生,一场围绕“人”的改革势在必行。

  记者了解到,截至2016年底,中国二重在岗职工人数已降至7000人以内,节约人力成本约60%,冗员问题得到有效缓解。而在危机重重的2013年,“1.3万余人”产生了高达13亿元的综合人力成本,大大超过了企业的承载范围,一时间,体制僵化、经营不善、效率低下等“老国企病”也集中爆发。

  根据国机集团制定的扭亏脱困总体实施方案,如果把债务重组比作“外科手术”,人员分流则是二重必须承受的“内科手术”。

  经反复协商,职工可以选择提前退养、离岗休养,每月领取生活费,也可选择解除劳动合同,领到一笔按工龄计算的补偿金。作为二重万力公司车工二班的班长,龙小平属于留下的那部分,但他亲手带出的两个徒弟选择了离开。

  同时,为稳定军心,留住核心技术人员,中国二重将过去的按身份、按级别的考核方式,改为区分管理、技术、操作三种岗位分条线单独考核,并评聘出2000多名技术专家、操作“大拿”,给予岗位和工资上的倾斜,龙小平便是其中之一。

  值得注意的是,除了对一线员工的优化配置,二重管理层的调整也在同步进行。目前,二重管理部门已从25个减少到了14个,中层以上干部较2013年减少20%,管理人员减少37%。

  目前,改革的效果已经显现——中国二重产品废品率从2015年的1.26%下降到2016年的0.13%,合同完成率由50%提高到92%,产品的边际利润水平由负数提高到14%。

  无疑,人力资源优化是中国二重扭亏脱困中非常关键的一环,二重希望,用更严格高效的管理,杜绝“大锅饭”、调动积极性,用市场化、现代化的方式提质增效,再造企业核心竞争力。

  事实上,在选人用人方面,不少国企都开始尝试“现代企业”的招人办法。早前,四川长虹电子控股集团有限公司面向全球招聘总经理,这是其成立50多年来,首次市场化选聘总经理。

  四川省社科院经济研究所所长蓝定香此前在接受采访时曾指出,“外来和尚”不见得比熟悉企业和国内政策的“内伙子”更适合企业的发展,“从国企改革的角度看,这次市场化选聘,在程序、形式、制度上完成了市场化选聘的全过程,其探索意义本身就很重要,值得鼓励。”

  ●力推产权多元化:助名酒企10余年改制路划上句号

  “刚改制成功的时候,我们心里充满了不安,但是没想到改制后的沱牌会对我们这么好。这一年来收获了太多的惊喜和感动,特别是公司不仅给我们涨了工资,还给我们发放种种福利,捐资成立了员工互助基金……”一位基层员工的这一席肺腑之言,侧面体现了沱牌舍得集团改制的成功。

  川酒“六朵金花”之一的沱牌舍得是国内知名白酒企业,其在2016年成功完成改制。

  几天前的6月30日,正是沱牌舍得改制、天洋控股集团入主一周年纪念日。沱牌舍得集团上下展开了一系列的庆祝活动。

  对过去这一年的成绩,沱牌舍得集团董事长、天洋控股集团总裁周政总结道:“改制一年来,(沱牌舍得集团)实现营业收入、营业利润大幅增长,为射洪乃至整个四川经济发展作出贡献,为股东创造了价值。”

  成功完成改制的2016年,沱牌舍得集团实现企稳回暖,一举扭转了自2012年以来经营连续下滑的局面。而沱牌舍得人、熟知企业的人士们更为喜悦,因为他们深知其改制不易,因为其改制已走了10多年。

  如今,改制划上句号,再去详细剖析四川沱牌舍得集团“混改”运作模式,其改制成功的关键在于:以市场为导向,以实现国资保值增值为目标,以保障职工合法权益、维护社会稳定为底线,实现了政府、企业、职工“多方共赢”,走出了一条国企“混改”的破局新路。

  沱牌舍得集团的改制,引入了战略资本盘活存量资产,这也最大限度实现国有资产保值增值。

  在霍伟东看来,民企最大优势就在管理效率方面,国企改革要规避国有资产流失风险,较好评估国有资产价值,操作中就要公平竞价,民资进去后可根据经营强化在效率管理等方面的优势,也可以保证国有资产的增值。

  从地方国资全资控股到民企控股,沱牌舍得集团走出的改革路,实际也是国有企业产权多元化的案例之一。

  党的十八大以来,中央对发展混合所有制经济作出重大部署。

  “混改”到底该怎么改,各地各企都在探索,四川近年也力推国有企业产权多元化。

  五粮液集团作为四川大型国企,近年,集团在旗下二三级子集团、子公司中着力推进产权的多元化。

  “产权多元化改革取得重大进展。”据介绍,截至目前,四川全省国企962户省属一级及下属法人公司有39.5%转型为混合所有制企业,近两年新设立的二、三级国有企业实现产权多元化。


来源:嘉兴在线—嘉兴日报    作者:摄影 记者 冯玉坤    编辑:李源    责任编辑:胡金波
 
 
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